餐飲業(yè)績效考核體系設(shè)計(jì)的合理性會直接影響到員工工作的積極性和餐飲業(yè)的辭職率，所以掌握餐飲業(yè)績效考核要點(diǎn)十分重要，本資料通過案例分析介紹了十個最基本的餐飲業(yè)績效考核要點(diǎn)，供參考！

香草香草實(shí)行全員績效考核，以公司、配送中心以及門店崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，共設(shè)置58個考核崗位，每個崗位按照初級、中級、高級劃分為三個層次，每級分設(shè)9個薪資級差，合計(jì)1566個工資級差。如：服務(wù)師崗位共設(shè)立27個工資級差，初級服務(wù)師一級到九級、中級服務(wù)師一級到九級、高級服務(wù)師一級到九級。

香草香草績效考核體系采取逐層遞增，分級加額制，即初級、中級、高級三層薪資總額逐層逐級增加；各薪資級差中各報(bào)酬項(xiàng)目單項(xiàng)額度按績效要求的不同分別增加相應(yīng)額度。 如：初級一級服務(wù)師3900元到高級九級服務(wù)師工資6500元。

強(qiáng)調(diào)上不封頂

香草香草績效考核體系以效能為目標(biāo)導(dǎo)向之一，鼓勵高業(yè)績高回報(bào)，下有保底，上不封頂。如：2012年業(yè)績獎，其中一家門店店長的季度業(yè)績獎高達(dá)10萬元。香草香草的績效考核體系以培養(yǎng)職工執(zhí)業(yè)能力為目標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計(jì)指向性明確，旨在培養(yǎng)職工執(zhí)業(yè)技能，使得每位職工都能在商業(yè)社會實(shí)現(xiàn)個人價值。例如：個人職業(yè)素養(yǎng)；數(shù)據(jù)收集、歸類、分析能力；學(xué)習(xí)新技能的愿望與能力等。

強(qiáng)調(diào)信任法則

在香草香草對職工的信任是鼓勵他進(jìn)步的最好方法，事事考核但不能忽視信任法則，績效考核中一種常見病就是：要么單一強(qiáng)調(diào)“KPI”即關(guān)鍵績效指標(biāo)法，要么就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對職工的不信任。以為職工的行為只有在“考”中才能實(shí)現(xiàn)管理、達(dá)成盡責(zé)。豈不知，職工自身還有主觀能動作用和一定的責(zé)任意識。當(dāng)績效以報(bào)表的形式呈現(xiàn)出來時，管理者要深入職工基層做細(xì)致的調(diào)查，才能了解職工真實(shí)的工作情況，職工也要及時向上級反映，職工與管理者之間需要真實(shí)的表達(dá)。

強(qiáng)調(diào)高層考核

強(qiáng)調(diào)基層考核而不能忽視高層考核，很多餐飲企業(yè)在考核中經(jīng)常犯的一個大錯就是只考核基層的職工和部門，而不考核高層領(lǐng)導(dǎo)和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對總經(jīng)理班子和總經(jīng)理的考核等等。不僅要有考核，還要對職工公開，讓他們?nèi)巳似降�。管理者要以身作則，起到模范帶頭的作用，促使職工對其學(xué)習(xí)。例如管理者必須按規(guī)定使用手機(jī)，否則扣績效，對不遵守規(guī)定的職工實(shí)施處罰，管理者自己要先認(rèn)真遵守才能服眾。

強(qiáng)調(diào)質(zhì)化指標(biāo)

一提考核，很多人強(qiáng)調(diào)的只是“量化”指標(biāo)的考核，尤其是在餐飲行業(yè)很多東西不能量化，例如對客人的服務(wù)，到底怎么做才是最優(yōu)秀的，企業(yè)也是統(tǒng)一培訓(xùn)，但是每個人都存在差異性，這就需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質(zhì)化”考核，包括素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。需要注意的是，往往非量化的考核比起量化的考核更加重要。在香草香草就有現(xiàn)場觀察能力的專業(yè)培訓(xùn)和考核。

強(qiáng)調(diào)人性化指標(biāo)

一提考核往往忽略了那些非關(guān)鍵的指標(biāo)，餐飲企業(yè)管理無小事，非關(guān)鍵的指標(biāo)是保證關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成的必要條件，沒有這些非關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)也只能成為一個愿景。例如顧客管理及資訊使用能力、職場倫理觀與道德觀的培訓(xùn)和考核等。

強(qiáng)調(diào)績效評析

我們經(jīng)常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等等。這似乎沒什么錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢？要知道，績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾，很多餐飲企業(yè)一心撲在考核上（實(shí)際上就是打分），根本沒什么“績效評析”。這是不對的，在香草香草餐飲企業(yè)會拿出固定的時間，全員或者分成小組進(jìn)行績效評析，看看到底哪些地方落后于別人，哪些地方是自己的不足，從而及時改正。首先是職工的自我評析，讓職工自己做總結(jié)發(fā)言，對自己的不足提出正確的認(rèn)識，然后由主管或部門領(lǐng)導(dǎo)做分析，幫助職工成長。

強(qiáng)調(diào)部門配合

提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事，其實(shí)，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領(lǐng)導(dǎo)、各級管理者的事。人力資源部門它所要體現(xiàn)的主要職能就是組織考核、設(shè)計(jì)考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實(shí)施考核結(jié)果的運(yùn)用等等。在餐飲企業(yè)真正的考核實(shí)施應(yīng)該是各個部門的事情。因?yàn)槿速Y部的人員并不是在一線給客人服務(wù)的人員，也不是在廚房上菜的人員，而目前一些企業(yè)要么由人力資源部全面進(jìn)行考核，要么就把人力資源部當(dāng)成“考核部”。而真正產(chǎn)生績效的部門無權(quán)、無責(zé)、無事可做。在香草香草由人資部發(fā)起，其它各個部門抽出人員組成績效考核小組，讓專業(yè)的人做專業(yè)的考核。

強(qiáng)調(diào)績效懇談

考核分?jǐn)?shù)一旦確定，便一切以分?jǐn)?shù)為依據(jù)對職工進(jìn)行“分?jǐn)?shù)評價”，而往往忽視了分?jǐn)?shù)背后的原因。固然，以分?jǐn)?shù)為依據(jù)并無大錯，但是，比分?jǐn)?shù)更重要的則是考核之后的績效懇談。因?yàn)�，績效懇談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，職工才有可能更上一層樓。

強(qiáng)調(diào)整體效益

由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。要知道，餐飲企業(yè)的整體效益并不等于各個部門效益的簡單疊加。這里有一個整體和局部關(guān)系的問題。在香草香草每個分店每個人的績效考核都納入到整個店的評估，每年評出最優(yōu)秀店面、最優(yōu)秀店長等榮譽(yù)稱號。

強(qiáng)調(diào)實(shí)意福利

香草香草秉持“就是要對同事好，對工作伙伴好”的共事理念，以營造風(fēng)氣正、人心順、和諧共享、激勵共贏的工作氛圍，以香草實(shí)心實(shí)意的增值福利為典型表現(xiàn)的理念執(zhí)行體系切實(shí)以職工為先，構(gòu)建相親相愛一家人的人文環(huán)境。例如設(shè)立讀書室，讓職工隨時“充電”；設(shè)立娛樂室，讓職工勞逸結(jié)合，收放自如；設(shè)立愛心基金，消除職工的后顧之憂；定期企業(yè)文化活動，融合共進(jìn)，真正做到物質(zhì)和精神的雙豐收。

 來源：餐飲吃網(wǎng)